Controlul intern reprezintă un ansamblu de politici și proceduri elaborate și aplicate de managementul și personalul unei unități de învățământ, de exemplu. Scopul este de a asigura, într-un mod rezonabil, atingerea obiectivelor acesteia în condiții de eficiență, respectând reglementările externe și interne. Echipa managerială deține responsabilitatea principală pentru implementarea sistemului de control intern managerial, iar acest sistem oferă o asigurare rezonabilă privind realizarea obiectivelor unității de învățământ manageriate.
Înainte de a întocmi un proiect de dezvoltare instituțională, un director (T.M.) ar trebui, desigur, să își informeze angajații despre obiectivele școlii manageriate. Doar că, în realitate, se sare peste această etapă și, cu un entuziasm demn de apreciat, directorul îi întreabă pe angajați ce obiective ar trebui să aibă el însuși, ca nu cumva să strice echilibrul printr-o viziune proprie.
Fișa de analiză a școlii cu obiective măsurabile, indicatori și alte grozăvii concrete pare un ,,coșmar birocratic” pentru ,,managerul- artist,” prea ocupat să dea chestionare ca să demonstreze probabil că „face management democratic.”
Stabilirea obiectivelor ține, în mod normal, de conducerea unei școli, care ar trebui să le revizuiască atunci când se schimbă condițiile. Dar există directori care într-un exercițiu remarcabil îi întreabă pe angajați care cred ei că ar trebui să fie prioritățile.
Nu e de mirare dacă și raportul calității n-aducea oricum vreo urmă despre îndeplinirea obiectivelor sau atingerea țintelor din proiectele de dezvoltare ale foștilor directori. La urma urmei, în unele locuri performanța se măsoară și în pagini completate.
Proiectul de dezvoltare instituțională este, teoretic, documentul strategic care trasează direcțiile unei școlii pentru următorii ani: o analiză serioasă a realității și o proiecție clară pe domenii esențiale: curriculum, resurse umane, resurse materiale și relații comunitare.
Consultarea cadrelor didactice nu ar trebui transformată într-o paradă de generalități, menită doar să dea impresia de participare. Singurul lucru care se dezvoltă prin astfel de abordări este colecția de documente bifate. Proiectul de dezvoltare instituțională nu este o lucrare de „creație colectivă” în care se vorbește mult și nu se schimbă nimic.
O analiză SWOT ar putea transforma un proiect de dezvoltare instituțională într-un demers coerent, conectat la realitatea școlii. În absența fondurilor, a unei viziuni clare și a unei misiuni asumate, totul se reduce la chestiuni de decor birocratic, menite să dea impresia că se gândește strategic ca să dea bine în dosar. Un chestionar ar trebui să fie un instrument strategic, nu o piesă într-un ,,teatru administrativ” al unor aparențe.
Există legături între documentele unei unități de învățământ. Raportul de evaluare interna a calității poate oferi o bază de diagnoză stabilă pe care se construiește un proiect de dezvoltare instituțională, asigurând o planificare realistă și orientată spre îmbunătățire.
Când raportul de evaluare interna a calității lipsește, iar directorul se avântă cu zel birocratic să întocmească proiectul de dezvoltare instituțională, e clar că nu doar ciclul calității i-a scăpat printre degete, ci și noțiunea de logică managerială. În astfel de cazuri, „dezvoltarea instituțională” devine un spectacol improvizat, jucat fără scenariu și fără scenograf, dar cu pretenții de premieră.
Cultura organizațională nu apare prin decret. Ea se construiește pas cu pas. O unitate de învățământ nouă nu-și poate inventa identitatea peste noapte, dacă nu e cultivată strategic și constant. Cultura organizațională nu este un slogan frumos care apare doar în documente ca o revelație birocratică între o ședință, un chestionar și o semnătură pe un proces verbal.
Expertiza cadrelor didactice este esențială pentru a transforma o constatare din raportul de autoevaluare internă a calității într-un plan concret și eficient de acțiune. Dar dacă raportul de autoevaluare internă a calității nu există, atunci totul devine un exercițiu de imaginație, un teatru al improvizației, concretizat în: mimarea unei analize, povești despre ,,îmbunătățire,” inventarea unor probleme și promiterea unor soluții. Pe scurt, se joacă „managementul calității” fără scenariu, dar cu aplauze din oficiu.
O comisie a calității poate face o diagnoză comparând rezultate, urmărind indicatori, analizând un raport de autoevaluare internă a calității. Pe baza acestor date echipa managerială identifică obstacolele reale. Când raportul de autoevaluare internă a calității lipsește și directorul întreabă dascălii care cred ei că sunt provocările, totul se transformă în improvizație. Se confundă analiza cu părerea și managementul cu un brainstorming la o cafea. Diagnoza nu se face ,,după ureche” sau într-un stil artistic. Procesul de analiză nu este o ședință de ,,ghicit instituțional” sau un sondaj de opinie improvizat, unde fiecare spune ce crede, nimeni nu știe ce e real și totul s-ar termina cu impresia că s-a realizat o diagnoză.
Managementul calității nu este o colecție de formulare bifate. Fără un raport de autoevaluare internă a calității și fără coerență între documente se poate discuta doar despre un ,,management al aparențelor,” o chestiune ,,de vitrină” în care se mimează rigoarea, dar lipsește substanța. Când se mimează calitatea, se discută la inspirație, datele se confundă cu impresiile, procesul de evaluare și planificare devine o farsă elegantă și apare un proiect de dezvoltare instituțională bazat pe nimic concret. O astfel de școală pare să funcționeze sub deviza: ,,N-avem dovezi, dar avem păreri.”
Maria Tudose